営業部門で働く

入社して最初に担当したのは、ある外資系企業でした。営業車で片道1時間半ほどの距離を1週間に3日程度は通っていました。
特にアポイントが無い日でも通いましたので、何か顧客内で案件が発生した際はロビーに待機している私に一番先に連絡がくる状態にまでなっていました。
プローブカードは全てがお客さまのテスト環境に合わせたカスタム品のため、お客さま独自の仕様や製造のルールを覚えることが最低限必要で、更に満足していただける結果を出すためには苦労しました。しかしこの時期は、その苦労以上にお客さまから多くのことを学べた充実した時期でした。

主任に昇進したこの時期、規模が大きなお客さまを担当させてもらえましたが、当時はお客さまの発注における当社のシェアがまだ低く、競合の後塵を拝していました。お客さまの工場に掲示されているサプライヤの連絡先ー覧にライバル会社の連絡先しかない状況を、いつか変えたいと闘志を燃やしていたのを良く覚えています。その後、大きな苦労を伴い立ち上げた新製品が花を咲かせ、トップシェアを獲得できた時の達成感は今でも忘れられない思い出です。

課長代理に昇進し、担当者の立場から課のマネジメントに携わる立場になりました。
同時に、国内最大手の顧客担当をしながらのプレイングマネージャー状態で非常に苦労しましたが、過去に上司に与えて頂いたチャンスを私もできる限り部下であるメンバーたちに与えようと奮闘しました。
この時期はメンバーに対して一方的に押し付けたり話を進めたりするのではなく、相手の言葉に耳を傾けることが大切だと学んだ時期でもあります。また、部下に今の実力よりも少し上のレベルの仕事（部下が何とか自分の力で判断・実行でき、時には小さな失敗を招くであろうレベル）を任せること、そのような仕事を段階的にレベルを上げながら与えていくことで部下は確実に成長するのを実感しました。
その後入社16年目には海外のお客さまを担当する部署で課長として活動しました。海外現地法人との連携や文化の異なる相手とのビジネスには苦労もありましたが、優秀なメンバーに恵まれ高い実績を残すことができました。業務の効率化など、メンバーが最大限の力を発揮するために必要なこと学んだのもこの時期です。

課長時代は課単位の範囲で短期的な目標達成やメンバーの意識統一を図って売上などの目標を達成する役割が主でしたが、次長の立場になると部全体、あるいは全社経営的な範囲でものを考える必要があり、広い視野・長期的な視点で営業部を統括することが求められるようになってきました。
これまでは強く意識していなかった経営視点から部の事業を俯瞰し、中・長期的な目標の管理を行うようになっています。

将来の成果に対して種まきを行うため、緊急性はなくても先を見据えた場合に重要となる仕事に、力を入れることを意識しています。
現状に甘んじることなく常に改善を試み、より思考的な仕事に取り組んでいます。